Можно ли взять критерии оценки результативности из должностной инструкции

Можно ли взять критерии оценки результативности из должностной инструкции

Можно ли взять критерии оценки результативности из должностной инструкции

Отказывается учиться. Упор- ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу.

Сопротивля- ется любым изменениям. Лояльность к организации (отделу): Уважительное отношение к организации. (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит инте- ресы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации.

Позитивно и с энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в организации. (3) Доволен тем, что работает в организации.

Избегает публично выра- жать недовольство организацией, коллегами, начальником.

Advocatus54.ru

Важно Давать устные и письменные распоряжения по организации производственного процесса экономисту кредитного отдела

Заместитель начальника кредитного отдела несет ответственность за:

5.1. Соответствие процедуры кредитования в банке нормам ГК РФ, банковского и валютного Законодательства.

5.2. Своевременность поступления доходов по кредитным операциям.

5.3.

Своевременность выявления ухудшения финансового положения заемщиков, повышающего риск невозврата кредита.

5.4. Достоверность и своевременность составления отчетности кредитного отдела.

5.5. Выполнение показателей работы заместителя начальника кредитного отдела.

5.6.


Отсутствие обоснованных жалоб.

Начальник кредитного отдела Ознакомлен

БАНК ’’СЕВЕРНАЯ КАЗНА’’

« Утверждаю»

Председатель Правления

П.Ф. Чернавин “___”_______1998г.

г.

Меню

Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника. Мы рассмотрим указанную выше систему в других статьях нашего журнала. Гибридные должности объединяют критерии указанных выше двух групп.

В заключение приведем примеры двух должностных инструкций.
Работники одной из приводимых в качестве примера организации пошли несколько дальше в стандартизации внешнего вида должностных инструкций. Они смогли внедрить при их написании своеобразный фирменный стиль. В нашем понимании это действительно образец достойный подражания.

«УТВЕРЖДАЮ»

Президент УБРиР

_________________Чевтаев И.А.

«___»___________1998г.

Должностная инструкция заместителя начальника кредитного отдела.

1.1.

Внимание

Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен- ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под- чиненных.

(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин- тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве- чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных. 3.

Лояльность к организации Уважительное отношение к организации.

(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин- тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами.
Искренне гордится организацией. (3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон- структивной критики.

Не признает необходимость соблюдения правил и поряд- ка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на уста- новленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и норм организации. 2.

Оценка качества работы: методы и критерии

Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио- нальным».

Пример другого «непрофессионала» — всегда в деловом костюме, не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во- время, умеет находить общий язык с клиентом.

Но, невзирая на положи- тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра- фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему.

Ч╨)П▓ЩuГю▀Ув]g+сKQ╛3⌡db:НЭ╝∙х▌x:©Кtxj©Кx[шОw9А}КoM┘В█©5 ч?Э╜#Ю}м╫гыъ╗W╧6ЖWКМ╗·}F9╪ZЖ eIбОРв∙BЗ╠@КЛa*a≥Hф└·kа~КwA9v©ъ∙О©+ч╫Оn©кОNk╪шЩ╜ва╩мъ╨чZнъм■#Й╧┴╡└©ь_gEЖыЧ:C⌡©╝ч”]╪ЫЧ▓WЮмС≈ЛДEо`#⌡╣▓KhзБou!{FpGNё▒=²┼DмЦЭu╪K╙y%eFVэ▒JVа’v╛°u┬Z╪~W!дJЭ╝,xc=w┌©у o╢?}лFЫsnGо█60▄÷гYтЮ9Щ╝!dС╥┐≈Фo╜┌gЕ%║Tl╟у*JEШ]\йЛwыmO╡Hj5FP[Ш╗mЙЩ╤╓▀²Д╥}ЦМр1©М÷9П╣}Q7сЖy]╕╣╤оП~ПQшv┬n+Aпi{о╣сЖnk╨МE$╪Vш]Ы╤gЁ√ы╨r6ы:КрlPлв:с╤╬UтПP┼ЫmВГtI╔в╣N╢щДrшnлЙБ:Эб≈Я6Pяjв2ш╙╛∙╤s1√т]a[ЛJ╣╣Е°n;3┤7■h⌡Г b⌡▀9eФ╢·akq]gk.÷Нzе6╣HЛCm╚ьёЯ%”ё╕u┼╜ ё■[email protected]┐1≈м/здШ┬РXEГ+╤G=.а ЁpГxС╣Oh/жнтNс√цчdk3╣m 6Nё3КL:┐.B╖сit*²дЪ└C┼КRvxщ|█/NcФ·FеY%бf┴3_ДKёL’яРей╣RМтrъ(wm≈V≥БМ╝УiNmЛ`Л &VКК·E╣3М╬Luv╠\╘²ЕлSK╣сй-ЖI≈ЦBfZcSx┴уV╬╗╠│к]}╣∙Шу╚╞nj╒└╔╔√р≤▓ХЦ╚+©┤ ┐\UИ▀шщ/√Й╩║vjёО│т&÷┤■т╕Zъ0╬П╠AZ ²YU╧A о╫╕ф l╝╢═j Ogs+⌡ 6F┬Q┴4bTг=┬Iс╘└▀!}z1ж│Дй▌▓▓─п$жа┘П╔≥$└N UТ▓╞dB╗B╬Rщhп=п═≈{S/ ≈hп╔ д,\╛#+5╣fq▒O:╡

Источник: https://fashionboom.ru/mozhno-li-vzyat-kriterii-otsenki-rezultativnosti-iz-dolzhnostnoj-instruktsii

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Внимание После этого переходите к следующей ступени. Попросите участников мозгового штурма подумать над тем, что компании следует изменить в поведении на рынке, во взаимодействии с клиентами, чтобы получить те финансовые результаты, которые требуются. Записывайте ответы, затем обсудите их и выберите три-пять самых важных. Теперь – третья ступень.

Задайте новый вопрос: «Как следует перестроить и улучшить внутренние бизнес-процессы, чтобы компания смогла достичь целей, которые были сформулированы только что? То есть занять нужное место на рынке, заинтересовать и удержать клиентов».
Используйте прозвучавшие ответы, чтобы сформировать третью ступень карты целей. И наконец, четвертая ступень.

1500 статей о hr

  • определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы показателей эффективности, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);
  • на основании ключевых показателей эффективности подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие ключевые показатели эффективности организации к ключевым показателям эффективности отдельного сотрудника;
  • определить порядок расчета ключевых показателей эффективности;
  • зафиксировать правила и нормы системы расчета заработной платы на основании ключевых показателей эффективности в нормативных документах организации (Положении об оплате труда, Положении о премировании и т.

Критерии оценки персонала и стандарты работы

Сразу же возникает вопрос, — это какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности? Кто должен писать инструкции и зачем Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его работу. Нет никакой иной ценной задачи. Для производственных процессов пишутся технологические описания, которые больше соответствуют определению слову «инструкция» и соответственно больше помогают тому, кто их использует. Почему бы не сделать должностную инструкцию для каждого сотрудника в виде описания технологического процесса его поста? Каковы неотъемлемые части технологии? Во-первых, продукт. Что должно получаться на выходе в результате выполнения действий. Продукт автозавода — автомобили. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Разумеется «доход».

Типичные ошибки при составлении и внедрении должностных инструкций

  • фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;
  • сбалансированы друг с другом (один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу);
  • несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы КПЭ учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два–четыре показателя эффективности для одной должности).
Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев, прежде чем приступить к ее внедрению. На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе- ний. * Стандарт занижен.
То, что считается значительно выше нормы (оцен- ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при- надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни- же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,— что наши сотрудники далеко не идеальны.

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

  • регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
  • выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
  • вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Количество показателей Для каждого специалиста службы персонала разработайте три – пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности.

Если интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте- ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом считает задачи организации приоритетными.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре- деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их важностью для организации в целом.Критерии должны быть важными для данной должности, т. е.

при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ- ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять приоритеты.

На самом деле без этого можно обойтись.

Гораздо важнее, чтобы она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор- ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра- чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи- теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо- чий и не убирала в ящиках рабочих столов. * Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т. е.

Важно Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и не- достаточной организованности дилеров работа носит неритмичный ха- рактер — бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В мо- мент прихода и отгрузки товара главная задача — как можно скорее завер- шить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству перенесенных килограммов представляется нецелесообразной.
Во-первых, это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи кото- рой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации, либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты на такие расчеты будут оправданы).

Источник: https://advocatus54.ru/mozhno-li-vzyat-kriterii-otsenki-rezultativnosti-iz-dolzhnostnoj-instruktsii/

23 критерия для экспертной оценки сотрудников

Можно ли взять критерии оценки результативности из должностной инструкции

Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.

Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально.

В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса.

Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.

В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.

Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.

Критерии оценки

  1. Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
  2. Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
  3. Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
  4. Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
  5. Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
  6. Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
  7. Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
  8. Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
  9. Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
  10. Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
  11. Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
  12. Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
  13. Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
  14. Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
  15. Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
  16. Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
  17. Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
  18. Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0».

    Системность – залог результативности.

  19. Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
  20. Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации.

    Иначе он не на своем месте.

  21. Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
  22. Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
  23. Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.

Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:

  • Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
  • Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
  • Удовлетворительный: 10-12 баллов.
  • Кандидат на замену: 0-10 баллов.

С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника.

Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше.

Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:

Стратегия работы с сотрудниками после оценки

Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.

Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.

Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение.

Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности.

И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела.

Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.

Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать.

Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат.

Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.

Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.

Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей.

Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием.

Этого должны пожелать сами сотрудники.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989377-23-kriteriya-dlya-ekspertnoi-otsenki-sotrudnikov

Как написать полезную должностную инструкцию

Примерная форма эффективного контракта для работников ГУ http://budget.1kadry.ru/#/document/140/12741/?step=18 Образец эффективного контракта с условиями оплаты труда, показателями и критериями оценки эффективности деятельности сотрудника: http://www.budget.1kadry.ru/#/document/118/18190/.

Образец дополнительного соглашения к трудовому договору в связи с переходом на эффективный контракт: http://budget.1kadry.ru/#/document/118/24105/?step=22.
Также Вам будут интересны материалы: http://budget.1kadry.ru/#/document/189/373512/?step=12; http://budget.1kadry.ru/#/document/189/318609/?step=12.

Что касается критериев эффективности кадрового сотрудника, отметим следующее.

Она имеет много общего с обычным плановым подходом.

Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Внимание При установлении трудовых функций рекомендовано использовать должностные обязанности, установленные для соответствующей должности в профессиональных стандартах, а если стандарт еще не разработан, то в квалификационных справочниках.

Об этом сказано в пункте 10 Рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н.

Такая конкретизация необходима, чтобы сотрудники четко понимали, какие трудовые обязанности за ними закреплены и за выполнение каких функций при достижений установленных показателей они смогут получить соответствующие доплаты.

Конкретизация условий оплаты труда сотрудника Как конкретизировать условия оплаты труда сотрудника при внедрении эффективного контракта При внедрении эффективного контракта необходимо конкретизировать условия оплаты труда сотрудников, в частности условия начисления стимулирующих и компенсационных выплат.

Основное в этом процессе — определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про- цессе аттестации. Вполне естественное желание — оценить по максимально большому количеству критериев, чтобы «знать все».

Важно Например: Предмет оценки: * Коммуникативные навыки. * Творчество. * Лидерские качества. * Преданность компании. * Дисциплина. * Принятие решений. * Отношения с коллегами. * Скорость работы. * Обучаемость. * Аккуратность. * Выполнение должностных обязанностей. * Поведение в критических ситуациях. * Эффективность деятельности. * Руководящие навыки. * Уровень достижения целей. * Компетентность. * Особенности личности. * Внешний вид и порядок на рабочем месте. * … Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ- ходимо искать оптимальное решение.

Плюсы и минусы системы КПЭ К плюсам системы ключевых показателей эффективности относят следующие факты:

  • размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ;
  • за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
  • сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы КПЭ относят следующие факты:

  • из-за слишком большого количества КПЭ (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;
  • слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
  • реально не достижимые КПЭ демотивируют сотрудников.

Источник: https://jurzpp.ru/mozhno-li-vzyat-kriterii-otsenki-rezultativnosti-iz-dolzhnostnoj-instruktsii-2/

Как и зачем оценивать персонал

Можно ли взять критерии оценки результативности из должностной инструкции
Основные методы оценки персонала, их цели и методики. Что можно оценить, когда это нужно делать, какие результаты можно получить.

Когда говорят об оценке персонала, в памяти всплывает два понятия – оценка персонала и аттестация.

Аттестация – это система оценки уровня сотрудников по определенным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей. Оценка персонала – это целенаправленный процесс проверки соответствия характеристик персонала требованиям к занимаемой должности.

Аттестация – одна из форм оценки персонала, таким образом эти два понятия противопоставлять некорректно.

По результатам оценки планируется профессиональное развитие персонала, которое позволяет повысить продуктивность. Это основная цель оценки.

Что можно оценивать

Оценивают:

  • Качество выполнения должностных обязанностей.
  • Объемы выполняемой работы.
  • Особенности поведения сотрудников в ходе выполнения должностных обязанностей.
  • Уровень компетентности.
  • Достижение целей.
  • Эффективность сотрудника или подразделения.

Раньше сотрудники проходили аттестацию, получая определенный уровень квалификации, с которым часто связывали повышение заработной платы. Сейчас актуальнее делать оценку, привязывая ее к производительности, что непосредственно ведет к росту экономических показателей компании и часто сопровождается материальной мотивацией сотрудников.

Существует много методов оценивания персонала. Одна только аттестация может проводиться в формах:

  • Тестирования.
  • Собеседования.
  • Экзамена.
  • Квалификационной работы.
  • Моделирования рабочей ситуации.
  • Групповой экспертной оценки.

В недалеком прошлом аттестация на предприятиях проводилась со строго определенной периодичностью. Сейчас оценка персонала в самых разных формах проводится с частотой, необходимой предприятию, например, перед и после учебной программы. Цели оценки могут быть разными, разными, соответственно, будут формы и содержание оценочных мероприятий для персонала.

Цели и задачи оценки персонала

Могут быть следующие цели оценки персонала:

  • Административная.
  • Мотивационная.
  • Информационная.

В каком случае система оценки персонала нужна вашей компании:

  • Если число сотрудников больше 10.
  • Если компании больше года.
  • Если в компании есть прямые и непрямые подчиненные.
  • Если сотрудники иногда спрашивают вашего мнения об их работе.
  • Если вы считаете, что платить нужно за конкретные результаты.
  • Если сотрудники интересуются, почему давно не пересматривали оплату и надбавки.
  • Если сотрудники спрашивают о перспективе роста.
  • Если сотрудники нуждаются в оценке их работы формально.
  • Если сотрудники заводят разговоры о смене должности.
  • Если вы хотите больше знать о ваших сотрудниках, отделе, компании.
  • Если вам кажется, что некоторые сотрудники ищут другую работу.
  • Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники развивались.
  • Если вы хотели бы улучшить коммуникации в компании.
  • Если вы хотите установить более эффективное деловое взаимодействие с подчиненными.

Оценивать персонал уместно:

  • При подборе сотрудников.
  • В ходе испытательного срока.
  • В ходе работы.
  • После обучения.
  • При формировании кадрового резерва.
  • При переводе в другое подразделение.

Задачи оценки персонала:

  • Оценить уровень, потенциал сотрудников.
  • Снизить риски, связанные с некомпетентностью сотрудников.
  • Оценить затраты на обучение.
  • Повышать мотивацию и чувство справедливости.
  • Обеспечить обратную связь с сотрудниками о качестве их работы.
  • Разработать программу обучения и профессионального развития персонала.

В чем преимущества оценки для компании и сотрудников

Для компании:

  • Возможность определить результативность работы, уровень знаний и навыков сотрудников.
  • Возможность получить данные, на основе которых можно планировать ротации и формировать кадровый резерв.
  • Формирование программы обучения и развития персонала.
  • Мотивация персонала.
  • Создание корпоративной культуры.
  • Организационное развитие.

Для сотрудника:

  • Понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, четкое понимание связи результата с оплатой.
  • Определение своего места и роли в компании.
  • Получение обратной связи от непосредственного руководителя.
  • Шанс, что его достижения будут замечены.
  • Возможность профессионального и карьерного роста.

Кто оценивает:

  • Линейные руководители.
  • Сотрудники службы управления персоналом.
  • Коллеги и сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с испытуемым.
  • Лица, которые не взаимодействуют с испытуемым.

Сопротивление

Несмотря на преимущества оценки для компании и самого сотрудника, как со стороны компании, так и со стороны персонала часто присутствует сопротивление проведению оценки компетентности персонала.

Почему оказывают сопротивление сотрудники:

  • Не информированы.
  • Не вовлекались в разработку системы оценки.
  • Не понимают реальных последствий оценки или не верят в них.
  • Боятся увольнения.
  • Боятся критики.
  • Боятся потерять имидж.

Почему оказывают сопротивление руководители:

  • Боятся оказаться некомпетентными.
  • Не желают впускать в свое подразделение сторонних специалистов.
  • Не желают менять уже принятые решения.
  • Не понимают смысла процедуры.
  • Не хотят брать ответственность за низкую эффективность работы отдела.
  • Неподготовлены к процедуре.
  • Не принимают новых оценочных процедур.

Каким должно быть оценивание и каковы формы его проведения

Процедура оценивания должна проходить, основываясь на принципах:

  • Системности.
  • Надежности.
  • Объективности.
  • Доступности.
  • Достоверности.
  • Комплексности.

Оценка проводится в следующих формах:

  • Аттестация.
  • МФО.
  • РМ.
  • Оценка 360.
  • Ассесмент-центр.
  • Тестирование.
  • Структурированное интервью.

Рассмотрим некоторые подробнее.

Оценка МВО

МВО – это оценка, основанная на принципе управление по целям. Основное в управлении по целям – фокусирование на достижении целей и наилучших результатах в рамках имеющихся ресурсов.

Оценка МВО решает такие проблемы:

  • Низкая мотивация.
  • Незнание целей.
  • Отсутствие поддержки изменений.
  • Закрытость отделов.

Компания проводит МВО, чтобы влиять на будущее компании и менять его. Когда мы начинаем ставить цели – мы начинаем работать с будущим.

Проводя оценку МВО, мы начинаем измерять и развивать эффективность компании, что невозможно без постановки целей.

Управление по целям и оценка такого управления позволяет направлять всегда ограниченные ресурсы компании на реализацию целей, рационально распределяя ресурсы между целями. Поэтому такая работа прежде всего выгодна для компании.

Важна такая оценка и для сотрудника, поскольку позволяет ему делать свою работу более продуктивно, определять критерии оценки и приоритеты своей работы.

Базовые принципы МВО:

  • Цели сотрудников согласованы с целями компании.
  • Цели формируются снизу вверх, а не наоборот.
  • Цели разрабатываются совместно с их исполнителями.
  • Оценка проделанной работы должна сопровождаться обратной связью.
  • Все цели должны соответствовать принципу SMART.

Не стоит применять оценку ради самой оценки, важно осознавать, что метод достаточно субъективен, хотя и оптимален по временным затратам.

Оценка производится путем составления «Письма менеджера» и выполнения всех предписаний, указанных в нем. План письма:

  • Цель работы моего начальника. Цель моей работы.
  • Стандарты выполнения моей работы.
  • Перечень моих задач для достижения этих целей.
  • Препятствия на пути к достижению целей.
  • Действия начальника, которые мешают и которые помогают в достижении целей.
  • Что требуется от меня для достижения целей.

Оценка по РМ

Performance Management (РМ) – это управление результативностью на основе оценки достижения целей и оценки уровня компетенций.

РМ включает в себя:

  • Оценку результативности сотрудника.
  • Оценку уровня развития компетенций сотрудника.
  • Оценочное интервью.

Для проведения РМ нужно:

  • Определить наиболее важные направления работы.
  • Связать их с бизнес-планом.
  • Определить KPI.
  • Сформулировать основные задачи.
  • Определить критерии оценки.

О KPI или ключевых показателях эффективности мы уже писали в одном из материалов. Остановимся только на требованиях к KPI:

  • Каждый показатель должен быть четко определен.
  • Показателей не должно быть больше 5.
  • Показатели и нормативы должны быть достижимы.
  • Цель должна быть реальной.
  • Показатели должны быть в зоне ответственности тех, для кого они устанавливаются.
  • Показатель должен содержать смысл.
  • Показатель должен быть связан с результативностью.

KPI могут быть полезны для HR-службы, поскольку позволяют выстроить систему мотивации, обеспечить финансовую отдачу расходов на персонал, предотвращать текучесть персонала.

В рамках оценки результатов работы сотрудников происходит оценка KPI, а также проводится оценочное интервью по плану:

  • Какие были задачи?
  • Менялись ли задачи в течение года и по какой причине?
  • В какой мере были выполнены задачи?
  • Все ли ресурсы были предоставлены в полной мере?
  • Какие факторы мешали выполнению?
  • Каковы успехи за период?
  • Каковы основные неудачи? Каковы их причины?
  • Можно ли улучшить результат? Каким образом?
  • Каковы сильные и слабые стороны сотрудника?

При оценке сотрудника есть риск переоценить его. Это бывает по следующим причинам:

  • Былые заслуги.
  • Эмоциональная симпатия.
  • Харизма.
  • Эффект зеркала.
  • Эффект высокого потенциала.
  • Эффект принадлежности.
  • Запрет на «негатив».

Можно и недооценить. По следующим причинам:

  • Перфекционизм.
  • Эмоциональная несовместимость.
  • Идентификация с командой.
  • Критический инцидент.
  • Эффект ассоциации.
  • Эффект сопоставления.
  • Эффект «белой вороны».

По итогам РМ могут быть приняты такие решения:

  • Пересмотр заработной платы.
  • Рассмотрение вопросов премий и бонусов.
  • Составление индивидуального плана развития сотрудника.
  • Карьерное продвижение.
  • Включение в кадровый резерв.

Компания получает следующие выгоды от оценки РМ:

  • Анализ результативности персонала.
  • Изучение сильных и слабых сторон сотрудников.
  • Анализ степени мотивации персонала.
  • Выявление неэффективных и эффективных подразделений.
  • Получение данных для планирования изменения организационной структуры предприятия.

РМ дает ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в компании, устанавливает тесную связь стратегии компании и показателей работы каждого сотрудника, ориентирует его на долгосрочное обучение и развитие.

Оценка 360

Суть оценки – оценить проявление компетенций именно в реальных условиях.

Оценка 360 используется:

  • В рамках оценки РМ.
  • Для мониторинга результатов обучения.
  • Для оценки соответствия ценностям.
  • Для оценки качества внутреннего сервиса.
  • Для постановки индивидуальных задач развития лидера.

У этой формы оценки есть определенные недостатки:

  • Оценивают только компетенции, а не результаты деятельности.
  • Требуются расходы на внешних консультантов.
  • Требуется высокая степень конфиденциальности.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d8bbd5997b5d400b2841499/kak-i-zachem-ocenivat-personal-5e90d6e62acf051fe6ade59c

Юрист и закон
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: